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Die Königsklasse der Führungskräften- & Organisationsform

Führungsverantwortung hat sich in den letzten Jahrzenten wesentlich verändert. Auch wenn es noch immer streng hierarchisch ausgerichtete Manager gibt, werden auch „old fashion“ Organisationen bekehrt und wenden ihr Führungskulturschiff in Richtung teamorientierten Hafen.

Nicht aus Langweile, oder da sonst keine Agenden an der Tagesordnung stehen würden, vielmehr aus der Not heraus den vielseitigen Herausforderungen, wie der Pandemie und den Auswirkungen wie Frachtkostenerhöhung, Energiekostenexplosion, Lock Down Veranstaltungen und Rohmaterial Verteuerungen erfolgreich entgegenzuwirken.

Waren es Vorgesetzte, sind es in teamorientierten Unternehmen Führungskräfte, welche die Geschicke der einzelnen Mitarbeiter lenken und steuern.

Liegt der Unterschied nicht schon in der Wortwahl und dessen Bedeutung?

Vorgesetzte wurden, meistens ohne Befähigung, in ihre neue Rolle und in Verantwortung von einer Anzahl von Mitarbeitern vorgesetzt, wohingegen eine Führungskraft die Befähigung erfährt, bevor die Person auf Mitarbeiter losgelassen wird. Eine Führungskraft sieht sich auch als Teil des Teams, jedoch, so wie jedes andere Teammitglied, mit einer eigenen Rolle und einem definierten Verantwortungs- und Kompetenzbereich betraut.


Wird noch ein Schritt weiter in Richtung Agile Organisations- und Führungskultur gedacht, wird die Führungsrolle zu der auf „NEUDEUTSCH“ genannten „Leadership“ Rolle ausgebaut, wo keine Führungskräfte in der Teamorganisation vorkommen und die Steuerung und „Führung“ des Teams, dem Team selbst überlassen wird. Ebenso die Zielsetzung und die Aufgabenverteilung. Es gibt Berater, welche für die einzelnen Teams zur Verfügung stehen und durch und mit Ihrer Erfahrung als Wissenspool fungieren.

Interdisziplinäre Führung funktioniert eben genauso. Zielerreichung ohne direkte hierarchische Rolle und Verantwortung. Zielsetzung und Zielerreichung durch gemeinsames Agieren. Doch wie erreicht ein Team diesen Konsens? Versuche und Studien haben gezeigt, dass Teams mit Eigenverantwortung, viel effizienter und effektiver Ziele umsetzen und die gesteckten Ziele erreichen, beziehungsweise vorgegebenen übergeordneten Ziele übertroffen haben. Verantwortung zu delegieren motiviert, Eigenverantwortung motiviert und das

Erreichen, beziehungsweise das Übertreffen der Ziele motiviert noch mehr das Team zusammen zu arbeiten. Je agiler das Team arbeitet und vor allem zusammenarbeitet, desto mehr begibt sich das Team und die Mitarbeiter auf eine „SACHLICHE“ an Stelle der „PERSÖNLICHEN„ Ebene.

Sind es nicht die persönlichen Befindlichkeiten, welche die Stellbremse im Erfolgszug anziehen lässt und den Zug zum Erfolg verlangsamt, oder im Extremfall zum Stehen veranlasst?

Doch welche Möglichkeiten hat die Organisation, um solche Bremsstellungen zu vermeiden, oder präventiv entgegenzuwirken? Sind es nicht Themen wie Einbeziehung aller Beteiligten, sachliche Argumentation, „Abholen“ jedes einzelnen Mitarbeiters, transparentes Agieren, um nur einige Punkte zu nennen, welche den Erfolg sicherstellen? Natürlich in einem vorgegebenen Rahmen der Kompetenzen, um ein komplettes Abdriften zur Themenverfehlung vorzubeugen.

Ist es nicht Wert diese Vorgehensweise zu übernehmen und zu implementieren? Oder gibt der hierarchische Manager zu viel seiner Kontrolle auf, wenn die Organisation dies zulässt, und es kommen wieder einmal persönliche Befindlichkeiten, wegen des bevorstehenden Machtverlustes ans Tageslicht? Und welche Führungsebene agiert dann als Lokführer und welche als Bremsentester? Ist die „heikle“ Führungsebene vielleicht die mittlere Führungsebene, da diese am meisten den Kontroll- und Machtverlust verspüren wird? Doch eines ist sicher, wenn die Vorteile einmal erkannt werden, wird eine agilere Führungsform, genannt Leadership, Einzug halten und der Zug mit seinem Endbestimmungsbahnhof Erfolg zügig erreichen.

Ist dies nicht Anrecht genug, diese Art von argumentativer Führung durch Überzeugung und Einbindung, die Königsklasse zu nennen?



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