Um die eigene Situation abzusichern, werden in verkrusteten Organisationen gerne
Inseldenken gefördert und Burgen gebaut. Diese haben nur einen Zweck – den der
persönlichen Befindlichkeit Genüge zu tun und Absicherung innerhalb der Organisation
sicherzustellen.
Hilft das der Organisation? Sicher nicht, denn sehr viele Ressourcen werden für die Absicherung, Intrigen und Manipulation von anderen Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten, blockiert und missbräuchlich verschwendet. Ressourcen, welche die Organisation gut benötigen würde, um stärker am Markt zu bestehen. Um diese Kultur innerhalb der Organisation entfernen zu können, sind wesentliche Schritte erforderlich, welche nicht immer angenehm ausfallen, dem Unternehmen jedoch einen wesentlichen Fortschritt in Richtung lernende Organisation bringt. Und sollte das, das erklärte Ziel des Top
Managements sein, dann darf es hierbei sicherlich keine Kompromisse bei der Exekution
geben.
Natürlich darf jetzt ebenso wenig die große Motorsäge ausgepackt werden, um die faulen Bäume willkürlich zu fällen. Die Vorgehensweise muss klar definiert und geplant werden, betrifft es doch in sehr vielen Fällen die mittleren und oberen Führungsebenen einer Organisation. Der Mitarbeiter der untersten Ebene, wie zum Beispiel ein Produktionsmitarbeiter oder ein Lagermitarbeiter, Instandhalter etc. wird sich kaum absichern wollen und solchen Spielchen widmen.
Wäre es ebenso nicht sinnvoll herauszufinden welche und wieso manche Mitarbeiter sich so
verhalten? Vielleicht liegt das Grundübel ganz wo anders. Vielleicht in der Vergangenheit über viele Jahre vorgelebtes Verhalten des Top Managements? Denn eines darf nie vergessen werden und sollte offen durchleuchtet werden.
Der Fisch fängt immer am Kopf zu stinken an!
&
Kultur wird immer von OBEN gelebt!
Das gefällt sicherlich keinem Vorstand oder Gesch.ftsführer, jedoch ist dies eine bewiesene
Tatsache, oder auf „neudeutsch“ „the moment of truth“ und wenn diese einmal akzeptiert
wird, kann dies auch zur aktiven, gewollten Veränderung führen, welche das Unternehmen
weiterbringt. Die Grundvoraussetzung ist jedoch der klare „Wille“ des Top Managements und das öffentliche Kommittent hierzu. Viele Top Manager sehen darin eine Schwäche, Veränderungen in der Kultur zuzulassen, da sie indirekt zugeben müssten, dass etwas falsch gelaufen ist - unter ihrer Verantwortung. Obgleich es guten Managern nicht gleichgültig ist, stoßen diese den Veränderungsprozess an und ernten nach erfolgreicher Umsetzung Dank und Anerkennung in Form von mehr Leistung und Engagement der Mannschaft. Doch welche Schritte müssten zur erfolgreichen Umsetzung getätigt werden? Welche Prioritäten und Maßnahmen sind sinnvoll, welche nicht? Wie werden die Inseldenker entlarvt, wie erkannt?
Die Vorgehensweise kann nicht als Rezept in einem Manager Supermarkt der Mitarbeiterführung käuflich erworben werden, obgleich einige,
leicht erkennbare, Punkte Aufmerksamkeit verdient haben. Seilschaften und „Freunderlwirtschaften“ Um festzustellen, welche Seilschaften, Burgen und Inseldenker im Unternehmen regieren, bedarf es keinem Psychologiestudium. Mit offenen Augen durch die Firma gehen und sich nicht davor scheuen mit den Mitarbeitern zu sprechen. Auch dies ist ein deutliches Zeichen einer nicht Teamorientierten Organisation. Manager, welche den Shopfloor nur von Erzählungen kennen und selbst nicht einmal die Türe zum Kernprozess finden würden. Diese Strukturen sollten mit aller Deutlichkeit mit einem Bagger niedergerissen werden. Ein weiterer Punkt sind die Problemdenker. Problemdenker finden in der Regel 1000 Gründe, warum etwas nicht funktioniert, jedoch keinen einzigen Lösungsansatz. Transparenz ist der Schlüssel zum Ergebnis. Burgherren wollen einerseits ihr Wissen nicht weitergeben und andererseits ständig darauf aufmerksam machen, dass sie die einzigen sind, welche den Betrieb aufrechterhalten. Nicht wenige finden es für richtig die Strategie „Wissen ist Macht“ zu leben, um eine Sonderstellung im Unternehmen zu erreichen. Denen sei eines klar gemacht – Jeder ist ersetzbar! Und keine Firma ist jemals zu Grunde gegangen, weil ein Mitarbeiter sein Wissen nicht geteilt hat. Diese scheinbar unersetzlichen Mitarbeiter müssen entweder dazu gebracht werden Transparenz zu leben, oder sie sind abzubauen, beziehungsweise auszutauschen.
Und keine Angst es gibt immer eine zweite Reihe, die mehr kann als sie womöglich denken mögen. Ein guter Manager würde nie jemanden einstellen, der nicht in mindestens einem Punkt / Fachbereich besser ist als er selbst.
Egal was das ihm anvertraute Team umsetzt, der Manager trägt die Verantwortung. Also . warum nicht das Team fördern und fordern. Warum sträuben sich so viele das Team zu entwickeln und warum möchten die überschaubar guten Manager immer am Foto in der Mitte stehen? Schlechte Manager stehen immer unter Druck sich besser verkaufen zu müssen als was sie sind. Sie verkaufen die Teamleistung als ihre eigene. Die Ideen der Mitarbeiter als ihre eigenen um besser vor dem Top Management dazustehen. Unterdrücken das Team und zwingen zum Stillschweigen. Ihre Vertretung, wenn überhaupt vorhanden, beziehungsweise benannt, steht ihnen immer loyal gegenüber und werden an der kurzen Leine gehalten. Wie ein österreichisches Sprichwort sagt: „wie der Herr so das Gscherr (Gefolge)“. Mitarbeiter, welche durch Leistung aufzeigen, werden diskreditiert, um nicht den Sessel des Vorgesetzten ansägen zu können.
Ein Sammelsurium von deutlichen Zeichen, welche Burgbauer und Inseldenker erkennbar
machen.
Fehlt nur noch die Konsequenz der obersten Führung die richtigen Schritte zu tun
und die Schritte richtig zu tun.