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Verkrustete Strukturen – wenn Leistung gefragt ist und die PS nicht auf die Straße kommen

Unternehmen, welche seit vielen Jahren erfolgreich am Markt etabliert sind, werden in

Krisenzeiten mit Situationen konfrontiert, die den eingefahrenen und sehr rudimentären

Abläufen einer sich nie veränderten Arbeitswelt, eine klare Absage erteilt.

Viele Organisationen trifft diese Situationslandschaft wie ein Tsunami, unerwartet und vor

allem unvorbereitet. Prozesse funktionieren nur noch eingeschränkt, Kundenaufträge

brechen weg und das Unternehmen steht unter Druck die Ergebnisse zu retten,

beziehungsweise sich selbst vor dem Aus zu schützen. Eine gewisse Schockstarre umgibt die

Führungsmannschaft, welche seit vielen Jahren Erfolgsverwöhnt die Ergebnisse aberntet und

mit dieser Situation vielleicht auch völlig überfordert ist. Wurde die Möglichkeit einer Krise

nie theoretisch durchgespielt? Hat das Top Management keine Risikoanalyse für den Fall

der Fälle durchgeführt? Nun, Befragungen zeigen, dass die wenigsten Unternehmen

Vorkehrungen unternehmen, welche das Unternehmen auf Krisensituationen vorbereitet.


Der Grund hierfür wird in

den meisten Fällen damit

erklärt, dass es zwar

geplant gewesen wäre,

jedoch das Tagesgeschäft

das Top Management

immer wieder eingeholt

hätte, und somit keine Zeit

für derartige Aktivitäten

vorhanden gewesen wäre.

Viele Manager agieren und

leben im JETZT und wenige

planen in die Zukunft, haben Strategielandkarten oder eine umsetzbare Vision. Ausreden auf

Versäumnisse, oder wurden falsche Prioritäten gesetzt? Im Nachhinein ist man immer klüger

und dennoch sei die provokante Frage gestattet.

Nach der Krise ist vor der Krise!

So die Aussagen erfahrener Krisenmanager, die davon ihren Unterhalt bestreiten, in

Schieflage geratene Unternehmen wieder auf Kurs zu bringen. Doch wie viele Firmen lassen

sich helfen? Wie viele Firmenchefs bringen externe Kompetenz durch Krisenmanager ins

Unternehmen und Setzen Maßnahmen, um aus der Krise mit dem geringstmöglichen

Schaden, zu kommen? Es gehört auch die Einsicht dazu, etwas verabsäumt zu haben und noch

mehr dazu, einzugestehen dass Hilfe und Unterstützung notwendig ist, um wieder stabil am

Markt agieren zu können. Top Manager machen keine Fehler, oder? Das Management muss

über den eigenen Schatten springen, um diese Unterstützung zuzulassen. Doch zeigt es nicht Stärke, externe Kompetenz hinzuzuziehen, wenn diese nicht im Unternehmen vorhanden ist?

Zu wissen was man nicht weiß, ist eine Stärke!

Interimistische Unterstützung, kann externe Sichtweisen und Ideen, beziehungsweise neuen

Schwung in die Organisation bringen. Durch die zahlreichen Erfahrungen kann das

Unternehmen vom Krisen- oder Interim Manager profitieren, wenn ihm auch die

entsprechenden Kompetenzen in der Umsetzung gewährt werden.

Ein Interim Manager, welcher keine Durchsetzungsagenden hat, ist wie ein Haifisch ohne

Zähne mit dem Auftrag etwas zu fangen, dass er nicht fassen kann.

Die Zügel zumindest teilweise loszulassen, ist eine schwierige Angelegenheit des Top

Managers, hat er doch sehr gerne selbst die Zügel in der Hand und weist in der Regel einen

hohen Kontrollanspruch auf.

Rennfahrer sind die schlechtesten Beifahrer der Welt!

Und so geht es auch den Top Managern und

Gesch.ftsführern. Ist es das mangelnde Vertrauen, oder der Glaube das nur sie die Geschäfte richtig führen können? Ist das die gleiche Gattung Manager, die lieber alles selbst umsetzen und keinem Vertrauen und im Urlaub pausenlos am Telefon verharren, um kleinste Kleinigkeiten zu regeln, zu bestimmen, beziehungsweise zu entscheiden? Ist Mikromanagement ein Steckenpferd mancher Manager, oder können sie schlicht weg nicht delegieren? Ist es mangelndes Vertrauen oder die

Einsicht, Wissen einer schwachen Mannschaft? Sobald

diese Fragen ehrlich beantwortet werden, stellt sich in

vielen Fällen heraus um was es wirklich geht, oder?

Ist es nicht Zeit an dieser Arbeitsweise etwas zu ändern?

Kann die Krise nicht dafür herhalten, um sich intern neu aufzustellen und dies mit externer

Hilfe eines erfahrenen Interim Managers, welcher frischen Wind in die Organisation bringt,

neue Ideen und erprobte Ansätze als wegweisende Richtungspfeile aufzeigen kann, die

Organisation nachhaltig zu verbessern? Persönliche Befindlichkeiten mancher Geschäftsführer und Unternehmer, sind vielleicht in Krisenzeiten etwas fehl platziert und

verursachen in der Regel sehr hohe Kosten, oder trifft dies auch in normalen Zeiten zu?

Ähnlich, und damit nicht weniger für den Fortbestand des Unternehmens wichtig, ist das

Mittlere Management, welche von der vorgelebten Kultur des Top Managements abgeleitet

wird.

Kultur wird immer von OBEN gelebt und vorgegeben!

Wenn der Chef um 1600 Uhr nach Hause geht, darf er sich nicht wundern, wenn die

Mannschaft es ihm gleichtut. Die Unternehmenskultur ist eine sehr träge Angelegenheit. Und in Kombination, dass der Mensch gerne den Weg des geringsten Widerstandes geht, ist es geschuldet, dass viele Unternehmen darunter leiden, beziehungsweise nicht die volle Leistung des Unternehmens auf die Straße bringt. Wird das Management dann einmal dankend verabschiedet, hat es der / die Nachfolgerschaft sehr schwer, eingefahrene und verkrustete Befindlichkeiten aufzubrechen. Doch wie werden solche eingefahrenen und bequemen Strukturen aufgebrochen? Wie können die Mitarbeiter zu mehr Performance animiert werden, ohne die halbe Mannschaft an einen Markt zu verlieren, welcher stark umkämpft wird? Auch diese Themen können mit externer Unterstützung umgesetzt werden. Doch ist die Organisation und vielmehr das Top Management dazu bereit?

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